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Maximale Wertschöpfung mit Kanban

Maximale Wertschöpfung mit Kanban

In diesem Beitrag geht es vorrangig darum, ein grundlegendes Verständnis für Kanban zu schaffen und einen Einblick zu ermöglichen, wie man mit diesem System den maximalen Wert aus seiner Arbeit schöpfen kann. Durch die Einfachheit des Systems lässt sich die Grundidee schnell illustrieren und verstehen. Wie so oft ist auch dieses System „easy to learn und hard to master“.

Kanban fand schon Mitte des 20. Jahrhunderts Anwendung. Damals entwickelte der Japaner Taiichi Ohno für den Automobilhersteller Toyota neue Produktionsmethoden, die auf Minimierung von Ballast und Verzicht auf überflüssigen Materialvorrat fokussiert waren. Der Schlüssel dieses Systems waren Signalkarten, die den Bedarf von Material dann (und erst dann) anzeigten, wenn er benötigt wurde. Diese Signalkarten sind die Namensgeber des Systems: Kanban stammt aus dem Japanischen und heißt übersetzt etwa Signalkarte.
Heutzutage hat das System Kanban längst die Barriere der Produktionsprozesse der Automobilindustrie durchbrochen und findet durch seine Einfachheit und universelle Einsetzbarkeit vielerlei Anwendung: von komplexen Produktionsprozessen über Softwareentwicklung, Produktentwicklung bis hin zu Projektmanagement und DevOps…
Kanban lässt sich sowohl in ein agiles als auch in ein traditionelles Umfeld einbinden. Darüber hinaus macht Kanban Arbeit sichtbar und ermöglicht eine flexible Reaktion auf äußerliche Veränderungen.

 

Kanban

Bevor wir jedoch auf die Funktionsweise des Systems eingehen, ist ein einheitliches Verständnis der Begrifflichkeiten essenziell wichtig.

Kanban: Im Produktionssystem ist damit eine Signalkarte gemeint, die den Materialfluss steuert. Dies kann analog auf die Steuerung des Arbeitsflusses übertragen werden.
Kanban Board: Visuelle Organisation von Karten (Kanban) in einem Kanban-System. Dabei weisen die Kanban-Boards im Regelfall vertikale Spalten auf, die eine Abfolge von Arbeitsschritten (meist von links nach rechts) abbilden.
Kanban System: Es ist dadurch gekennzeichnet, dass es die Menge der Arbeit begrenzt, die sich im System und damit auch auf dem Kanban-Board befindet.

Tickets: Dies sind Haftzettel oder Karten auf dem Kanban-Board und repräsentieren die Arbeitseinheiten.

Kanban Board Überblick

Die Grundidee von Kanban ist Arbeit sichtbar zu machen und die Menge an begonnener Arbeit (Work in Progress) zu limitieren, was mithilfe eines Kanban-Boards geschieht. Auf dem Board werden alle Aufgaben in Form von Tickets angeheftet und somit visualisiert. In der einfachsten Form des Boards, wie es oben abgebildet ist, kommen die Aufgaben, die noch zu tun sind, in das Backlog. Die Aufgaben, die gegenwärtig in Bearbeitung sind, kommen in die Spalte WiP (Work in Progress). Und die Aufgaben, die schon erledigt sind, kommen in die Spalte Done. Entscheidend ist bei diesem System das Pull-Prinzip, welches garantiert, dass die Arbeit erst dann gemacht wird, wenn sie wirklich benötigt wird. Die Tickets werden also von rechts nach links gezogen und nicht von links nach rechts geschoben.

Die theoretischen Grundlagen von Kanban sind in 4 Grundprinzipien niedergeschrieben. Die 4 Grundprinzipien lauten:

  • Start with what you do now: Starte mit dem, was du jetzt machst.
  • Agree to pursue incremental, evolutionary change: Verfolge inkrementelle, evolutionäre Veränderung.
  • Respect the current process, roles, responsibilities and titles: Respektiere gegenwärtige Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Ansprüche.
  • Encourage acts of leadership at all levels in your organization – from individual contributor to senior management: Fördere Leadership auf allen Ebenen in der Organisation – vom einzelnen Mitarbeiter bis zur Geschäftsleitung.

Die 3 ersten Prinzipien haben eine sehr große Bedeutung und sie sagen aus, dass vorläufig am Bestehenden nichts geändert werden muss, wenn man mit Kanban starten möchte: weder Abläufe, noch Rollen, noch die Aufgabenverteilung werden berührt. Da sich Kanban als eine evolutionäre Form des Change-Managements versteht, ergeben sich nach und nach aus der konkreten Anwendung des Kanban-Prinzips die Veränderungen.

Neben den 4 Grundprinzipien, gibt es 6 Kernpraktiken, die einen klaren Handlungsrahmen für die Anwendung von Kanban vorgeben. Die 6 Kernpraktiken werden folgendermaßen beschrieben:

  • Mache die Arbeit sichtbar
  • Limitiere den Work in Progress, also die Menge an begonnener Arbeit
  • Manage Flow
  • Mach Prozessregeln explizit deutlich
  • Implementiere (häufige) Feedbackmechanismen
  • Führe gemeinschaftliche Verbesserungen durch

Der Fokus in diesem Beitrag liegt auf die ersten 2 Prinzipien, da sich aus diesen die restlichen Prinzipien logisch herleiten lassen.

Mache die Arbeit sichtbar

Teams, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, hilft es, auf einen Blick den Projektfortschritt zu sehen und den Überblick darüber zu behalten, wer gerade welche Aufgaben erledigt und welche Aufgaben noch bearbeitet werden müssen. Das führt zu einem gemeinschaftlichen Verständnis im Team über die Aufgabenlage. Weiterhin fördert die Visualisierung effektivere Zusammenarbeit, da Engpässe sichtbar gemacht werden und diese durch Kommunikation der Mitarbeiter untereinander gelöst werden können.

Limitiere den Work in Progress, also die Menge an begonnener Arbeit

Das Limitieren der begonnenen Arbeit ist ein unerlässliches Prinzip im System, welches eine ganz einfache Logik verfolgt: Wenn sich nicht so viel begonnene Arbeit im System befindet, werden die einzelnen Tickets schneller abgeschlossen. Zu viel begonnene Arbeit verlängert die Verweildauer im System und somit die Antwort- oder Lieferzeit. Um zu verstehen, wie man den Work in Progress richtig limitiert, werden folgende Punkte näher betrachtet:

  • Wo wird das Limit jeweils eingetragen?
  • Wie wirkt es sich in der praktischen Arbeit aus?
  • Wie findet man zum passenden Work in Progress Limit?

Wo wird das Limit jeweils eingetragen?

Das Limit wird in der Regel über der Spalte eingetragen, auf die sich das Limit bezieht. Sollte eine Spalte geteilt sein, z.B. „in Arbeit“ und „Fertig“, dann bezieht sich das Limit auf beide Teile der Spalte zusammen. Alternativ kann auch für jeden der beiden Teile ein separates Limit festgelegt werden. Untenstehende Abbildung zeigt, wie ein limitiertes Board in der Praxis aussehen kann.

Kanban Board

Die Spalte „Entwurf“ hat das Limit von 3 Tickets, egal wie diese sich auf die 2 Unterspalten aufteilen. Die Spalte „Abnahme“ hat ebenso 2 Unterspalten, die jedoch separat limitiert sind. Was würde passieren, wenn nur die Aktivitätsspalte begrenzt werden würde und nicht die „Bereit für“-Spalte (Puffer)? In obigem Beispiel wäre dies der Fall, wenn in der Überspalte „Abnahme“ nur die linke Unterspalte limitiert werden würde und die Rechte nicht. Die Konsequenz wäre, dass sich in der „Bereit für Umsetzung“-Spalte immer mehr und mehr Tickets anhäufen würde, sodass letztendlich die Limitierung nicht greift und der Arbeitsfluss stagniert.

Wie wirkt es sich in der praktischen Arbeit aus?

In der Spalte „Next“ befinden sich schon 2 Tickets und die Folgespalte „Entwurf“ ist mit 3 Tickets bereits ausgeschöpft. Es kann also erst ein weiteres Ticket aus „Next“ gezogen werden, wenn dafür ein Ticket aus „Entwurf“ in Abnahme gezogen wird. Durch die Limits werden kurzfristige Engpässe und Flaschenhälse sichtbar. Zu wissen, wo sich ein Engpass befindet, ist der erste Schritt, um nach Ursachen zu suchen und Maßnahmen zur Lösung zu ergreifen.

Wie findet man zum passenden Work in Progress Limit?

Generell empfiehlt es sich immer einen empirischen Ansatz zu nutzen, diesen iterativ zu überprüfen und zu verbessern. Das perfekte Limit zu finden, kostet nur mehr Zeit und bringt vermutlich auch keine viel besseren Ergebnisse.
Faustregel für Aktivitätsspalten: Anzahl der Teammitglieder minus 1. Bei einer Teamgröße von 6 Personen würde die Aktivitätsspalte folglich auf 5 limitiert werden. Dies hat zur Folge, dass ein Teammitglied immer temporär „arbeitslos“ ist. Die Folge daraus ist wiederum, dass das „arbeitslose“ Teammitglied entweder die anderen Teammitglieder dazu drängt ihre Tickets abzuschließen oder ihnen dabei hilft, die Tickets schneller abzuschließen. Die positive Konsequenz daraus ist, dass die Kommunikation teamintern gesteigert wird und die Teammitglieder lernen ihre Arbeitsinhalte gegenseitig besser kennen. Im Falle einer Abwesenheit oder Krankheit eines Teammitglieds muss so nicht zwangsläufig ein ganzer Value Stream wegfallen, da die anderen Teammitglieder ganz genau darüber informiert sind, was die Arbeitsinhalte des abwesenden Teammitglieds sind.
Faustregel für Pufferspalten: Wenn sie einmal täglich leer sind, ist das Limit zu niedrig. Die Konsequenz einer leeren Pufferspalte kann ein kompletter Stopp des Arbeitsflusses sein. In unserem Beispiel würde es bedeuten, dass die „Bereit für Umsetzung“-Spalte jeden Tag mindestens einmal leer wäre. Die Folge davon wäre, dass die Spalte „Umsetzung“ sich keine Tickets mehr ziehen kann und der Arbeitsfluss stoppt.

Kanban in a Nutshell

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Kanban ein sehr einfaches und gleichzeitig ein sehr effektives Prinzip ist, um den Arbeitsfluss teamintern zu steuern. Kanban baut auf 4 Grundprinzipien auf, die durch 6 Kernpraktiken, die einen klaren Handlungsrahmen für die Methode abstecken, erweitert werden. Die Einfachheit des Systems sollte nicht unterschätzt werden, da dieses System nur funktioniert, wenn die Menschen, die hinter dem Prozess stehen, genau wissen, was sie tun und regelmäßig miteinander kommunizieren, um das System zu verbessern. Es wird niemals das perfekte System für ein Team vom Himmel fallen – es muss erarbeitet werden.
Vorteile der Arbeitsmethode Kanban ergeben sich durch die Visualisierung und Limitation der Arbeit, die Engpässe aufdecken und somit teaminterne Kommunikation fördern. Nachteil der Methode ist zuerst einmal der Pflegeaufwand des Boards, sowie die Tatsache, dass nicht so leistungsstarke Mitarbeiter in den Vordergrund gerückt werden.

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