next

Schlummernde Schätze: 8 Wege, um Führungskräfte während eines Veränderungsprojektes zielführend zu begleiten.

Schlummernde Schätze: 8 Wege, um Führungskräfte während eines Veränderungsprojektes zielführend zu begleiten.

Derzeit sind viele Unternehmen von dieser Denkweise noch relativ weit entfernt! Laut einer Studie von Prosci (2018) bereiten nur wenige Organisationen ihre Führungskräfte angemessen mit den Fähigkeiten, Schulungen und Werkzeugen vor, die sie für die Führung im Wandel benötigen.

Zumindest stimmten 62% der TeilnehmerInnen dieser Aussage nicht oder nur sehr bedingt zu. Dies ist vor allem eine ernüchternde Realität, wenn man bedenkt, dass Führungskräfte maßgeblich zum Erfolg eines Projektes beitragen können.

Führungskräfte, insbesondere im Mittelmanagement, leisten einen wesentlichen Beitrag bei der Vernetzung und Koordinierung der einzelnen Aktivitäten im Unternehmen. Während sie bereits innerhalb ihres normalen Arbeitsalltags eine Reihe von Fach-, Management- und Führungsaufgaben wahrnehmen, müssen sie – erfährt das Unternehmen eine Veränderung – meistens eine weitere, aufgabenintensive Rolle einnehmen. Dabei haben es die Führungskräfte nicht immer leicht: Bei Schwierigkeiten in der Strategieumsetzung werden sie von Top-Management und MitarbeiterInnen in die Verantwortung gezogen, der Misserfolg bleibt an ihnen hängen. Die unzureichende Anerkennung in Kombination mit einer eingeschränkten Entscheidungsfreiheit und Druck aus verschiedenen Richtungen erschweren diese Rolle und wirken sich demotivierend dem Unternehmen oder Projekt gegenüber aus.

Genau diese Defizite gilt es im Rahmen von Veränderungsprojekten zu beheben – durch gezieltes Change Management. Dieses fördert die nachhaltige Verankerung der Projektziele innerhalb des Unternehmens, indem es die menschliche Seite der Veränderung bewusst in den Mittelpunkt stellt. Als projektbegleitende Dienstleistung sollten die Aktivitäten des Change Managements in den Projektplan und in die Berichtsstrukturen des Projektmanagements integriert werden. Change Management Teams sollten verstärkt auf eine unterstützende und wechselseitige Zusammenarbeit setzen und bedenken: Führungskräfte sind in erster Linie genauso MitarbeiterInnen, die von einer Veränderung betroffen sind und frühzeitig einbezogen und betreut werden sollten. Ein Change Management Team kann im Rahmen der Veränderung Entlastung schaffen, indem es fachliche und moralische Unterstützung bei der Bearbeitung der jeweiligen Themen mit den Führungskräften bietet. Der schnelle und unkomplizierte Kontakt zu Ressourcen des Teams sollte hier Voraussetzung sein.

 

Wie werden Führungskräfte im Rahmen des Change Managements effektiv begleitet?

1. Kommunikation über Anforderungen und Bedürfnisse:

Erfolgen mehrere Veränderungen parallel im Unternehmen, bleibt wenig Überblick und Kapazität vorhanden. Vor diesem Hintergrund ist die Grundlage einer wertschätzenden Zusammenarbeit die frühzeitige, strukturierte und zielgerichtete Kommunikation über die Gründe und Auswirkungen der Veränderung, die eigene Rolle im Projekt und der beidseitigen Bedürfnisse: Wie wird die Veränderung mich persönlich und mein Team betreffen? Was sind die geschäftlichen Gründe für die Veränderung? Was sind die Risiken, wenn wir uns nicht verändern? Wie werde ich wirksam begleitet? Hochfrequente Kommunikationskanäle, offene Diskussionen und persönlicher Kontakt, zusammen mit durchdachten Kommunikationsplänen und gegenseitigem Feedback, ermöglichen die Generierung und Einbindung von Meinungen, Bedürfnissen und Lösungsansätzen für den Zielzustand.

2. Workshops & Schulungen:

Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit beinhaltet das Angebot von Schulungen und Workshops, die sich auf die spezifische Veränderung, Change-Management-Konzepte und die Rolle einer Führungskraft bei Veränderungen konzentrieren. Gemeinsame Veranstaltungen bauen ein Bewusstsein für die Veränderung auf und binden Führungskräfte ein – genau wie Mentoring, Coachingangebote oder die kontinuierliche Förderung während der gesamten Veränderung. Ein Change Management Training beinhaltet idealerweise einen Fokus auf die Theorie, Prinzipien, unterstützende Tools und Modelle sowie individuelle Anwendungen und Praktiken. Wenn die Veränderung mit dem Erwerb neuer Kenntnisse oder Fähigkeiten verbunden ist, sind natürlich auch Schulungen im technischen Projektrahmen wichtig, um die effiziente Navigation durch die Veränderung zu ermöglichen.

3. Kommunikationskanäle & Botschaften:

Im Rahmen einer Veränderung haben Führungskräfte eine doppelte Belastung: Sie müssen sich selbst und ihre MitarbeiterInnen durch die Veränderung bringen. Einige Führungskräfte haben Schwierigkeiten damit, was, wie und wann sie über anstehende Veränderungen kommunizieren sollen. Das Identifizieren geeigneter Kommunikationskanäle, die Anpassung der Botschaften an die jeweiligen Zielgruppen und die Fähigkeit, selbstbewusst von Angesicht zu Angesicht über Herausforderungen und Bedürfnisse zu sprechen, gehen mit dieser Herausforderung einher. Gleichzeitig erwarten die MitarbeiterInnen eine verständnisvolle Führungskraft, die ihre Interessen und Bedürfnisse gegenüber dem Top-Management und dem Projektteam vertritt und ihre Entwicklung fördert. Der gemeinsame Aufbau geeigneter Kommunikationsfähigkeiten und das Einholen von Mitarbeiterfeedback kann hier der erste Einstieg sein. Durch Umfragen, Gespräche oder Workshops können Change Management Teams Informationen einholen und das Feedback anschließend (anonym) an die Führungskräfte weitergeben.

4. Die eigene Rolle reflektieren:

Eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des Change Managements ist es, die Rolle der Führungskraft im Unternehmen zu reflektieren und eine neue Wahrnehmung für diese zu gewinnen. Die Akzeptanz der Veränderung und der eigenen Rolle darin ist notwendig, um im weiteren Verlauf des Projekts glaubhaft vermitteln zu können, die Hintergründe des Projekts zu kennen und zu vertreten. Die Grundlage dazu bildet ein transparenter Informationsfluss zwischen Projekt- und Change Team, Top-Management und Führungskräften über Entscheidungen und Handlungen, sodass zunächst das eigene Verständnis für die Art der Veränderung und ihre Auswirkungen auf den oder die Einzelne(n) und das Team aufgebaut wird. Als betroffene Person darf und sollte die eigene Einstellung der Veränderung gegenüber stets hinterfragt werden. Die tatsächliche Veränderung für jede/n Einzelne/n hängt letztlich nicht nur von der aktuellen Tätigkeit und dem Ausmaß der Veränderung ab, sondern vor allem von der eigenen Reaktion auf die Veränderung – gleichgültig, ob eine große oder eine kleine Veränderung.

5. Vorlagen & Tools:

Die Bereitstellung von Vorlagen und Werkzeugen ist eine wesentliche Leistung des Change Management Teams, die einer Führungskraft zusätzlichen Aufwand abnehmen kann. Darunter fallen u.a. Projektkits, Arbeitshilfen, Gesprächsleitfäden, Kommunikationsskripte, Artikel und Forschungsergebnisse zum Change Management, Fallstudien und Referenzmaterialien, Templates (z. B. Rollensteckbriefe), Checklisten und Pläne für das Managen von Widerständen. Auf Grundlage eines bestehenden Maßnahmenkatalogs sollten gemeinsam individuelle Toolkits erarbeitet werden – der jeweiligen Situation, Führungsperson und ihres Teams entsprechend. Das reine Auferlegen von Maßnahmen verfehlt den Zweck, zielgruppengerecht durch die Veränderung zu führen.

6. Einbindung in das Projektvorgehen:

Projekt- aber auch Change Teams sollten kontinuierlich Fortschrittsupdates bzgl. einer Veränderungsinitiative teilen und das Erreichen von Meilensteinen anerkennen. Veränderungsbezogene Besprechungen und Briefings müssen frühzeitig abgehalten werden, um Manager und Vorgesetzte über die Veränderung zu informieren und Change-Management-Konzepte anzusprechen. Ob interaktive Online-Workshops, Thementage, Podcast oder Goodie-Sets, die jede/n MitarbeiterIn auch im Home Office erreichen können. Offenheit für spezifische Einwände oder Bedenken sollte eine Voraussetzung innerhalb der projektbezogenen, wechselseitigen Kommunikation sein. Selbst strikte Einwände gegenüber bestimmten Elementen sollten aufgenommen und angemessen diskutiert werden. Einzelgespräche sind in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung.

7. Rollenkonzepte:

Der Einsatz zusätzlicher Rollen kann Führungskräften in ihrer Rolle als FürsprecherIn des Wandels unterstützen und ggf. entlasten. Die Rollen können im Rahmen verschiedenster Projekte variieren und umfassen zum Beispiel: ProjektsponsorInnen, die die unternehmerische Bedeutung der Veränderung kommunizieren und aktiv und sichtbar dafür eintreten. Key User, die die fachlichen AnsprechpartnerInnen der MitarbeiterInnen darstellen und ExpertInnen für Tools oder Arbeitsweisen werden. Multiplikatoren, die zum Sprachrohr der Veränderung werden, indem sie helfen, neue Arbeitsweisen nachhaltig in der Organisation zu verankern. Change ManagerInnen sollten als Bindeglied zwischen den Aktivitäten und Rollen der Veränderung fungieren.

8. Übernahme von Eigenverantwortung:

„Change Management“ sollte nicht als eine Tätigkeit betrachtet wird, die ausschließlich von anderen ausgeführt wird. Die Bedeutung einer direkten Führungskraft für ihre MitarbeiterInnen kann durch keine andere Person ersetzt werden. Viele MitarbeiterInnen orientieren ihr eigenes Verhalten stark an dem ihrer Führungskraft. Dementsprechend sollte sich eine Führungskraft der Auswirkungen ihres eigenen Fehlverhaltens bewusst sein. Innerhalb von Veränderungsprojekten kann sich Fehlverhalten wie folgt widerspiegeln: Vernachlässigung der eigenen Rolle einschließlich der Verantwortung für die Veränderung, Ignorieren des Projekts und unterlassene Unterstützung der MitarbeiterInnen, kein Aufbau von besserem Verständnis für den Wandel oder Aufbau von verdecktem Widerstand gegen den Wandel. Dementsprechend ist die Transformation der Rolle „Führungskraft“ in die Rolle „Leader“ besonders wichtig bei der Begleitung einer Führungskraft durch eine Veränderung. Die Übernahme dieser Rolle und der Verantwortung für den Erfolg eines Projekts ist ein erster Schritt zur erfolgreichen Bewältigung der Veränderung – die Annahme von Change Management Maßnahmen der zweite Schritt.

 

Führungskräften, die in Unternehmen oft den Druck in alle Richtungen abfedern und die Balance zwischen selbst- und fremdbestimmter Führung halten, kann nicht genug Unterstützung geboten werden. Das bloße Kommunizieren von Anforderungen von oben nach unten ist ebenso unzureichend wie das einseitige Verfechten für die eigenen Vorstellungen. Bei der Vermittlung der verschiedensten Bedürfnisse und der Übernahme von Verantwortung während eines Veränderungsprojekts sollten die Führungskräfte nicht allein gelassen werden. Letztendlich ist die Begleitung der Rolle Führungskraft durch gezieltes Change Management auschlaggebend für den Erfolg eines Projekts. In unserem Whitepaper „Change Management, Kultur und Kommunikation“ erfahren Sie praxisnah, wie Sie Change Management in Ihrem Unternehmen umsetzen können.

Beitrag teilen
next
next

Ihr Feedback ist uns wichtig

Kommentieren und bewerten

    Diese Website verwendet Cookies. Wenn Sie diese Website weiterhin nutzen, stimmen Sie der Verwendung von Cookies zu. Weitere Infos

    Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um Ihnen das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn Sie diese Website ohne Änderung Ihrer Cookie-Einstellungen verwenden oder auf "Akzeptieren" klicken, erklären Sie sich damit einverstanden.

    Schließen